La collaboration en début de carrière pour améliorer les résultats des projets de services publics en eau

Les projets publics d’eau et d’eaux usées sont rarement linéaires. Ils se situent au carrefour des activités, de la planification, de l’exécution des immobilisations, et de la gestion des actifs, chacun de ces aspects présentant différents facteurs, différentes priorités et différentes mesures de réussite. Lorsque ces perspectives évoluent en silos, les divergences peuvent apparaître sous forme de contraintes d’échéancier, de reprise de travail, de relations tendues ou de résultats sous-optimaux. L’atelier des JP a souligné que l’amélioration de l’exécution ne nécessite pas toujours de nouveaux processus ou de nouveaux contrats. Souvent, elle commence par une meilleure compréhension des raisons pour lesquelles différentes équipes pensent et agissent comme elles le font et de la manière dont des décisions prises en amont influencent les résultats en aval au cours du cycle de vie de l’actif.

Pour plusieurs personnes participantes, il s’agissait de la première occasion d’entendre directement des collègues d’autres parties du processus d’exécution de projets d’infrastructures parler de ce qui détermine leurs priorités, leurs risques et leurs contraintes. Ces conversations ont aidé à changer les perspectives. Les JP des consultants ont obtenu des informations plus approfondies sur les façons que les décisions des propriétaires sont influencées par les réalités opérationnelles à long terme, les obligations réglementaires et les attentes communautaires. Les participants et participantes de la Région de York ont développé une meilleure compréhension du rôle de consultant dans la conception multidisciplinaire, la conciliation des exigences contradictoires et la gestion des impacts cumulatifs des décisions conceptuelles sur l’échéancier et l’exécution. À la fin de la journée, les participants et participantes ont toutes et tous exprimé ne plus voir que le « résultat final » du travail d’une équipe, mais avoir également mieux compris le contexte derrière ce résultat.

Un des résultats les plus remarquables de cette séance était la qualité de dialogue qui a eu lieu. L’atelier a créé un environnement sûr et neutre où les personnes participantes pouvaient poser des questions franches, remettre en question les idées reçues et explorer les différences entre les points de vue sans la pression d’un projet en cours. Les discussions fusaient non seulement entre les équipes de propriétaires et de consultants, mais aussi au sein des équipes elles-mêmes. Le personnel de planification, les équipes de projet d’investissement et les professionnels et professionnelles des activités ont partagé ouvertement les façons dont les facteurs propres à leur division influencent leurs points de vue initiaux et comment ceux-ci changent lorsque de nouvelles informations ou de nouvelles contraintes apparaissent. Il en a résulté une plus grande empathie à tous les nivaux. Les participants et participantes ont remarqué un changement clair dans la compréhension et le respect mutuel à la fin de la séance. Cela a renforcé le fait que la confiance et la collaboration se bâtissent grâce à la conversation, elles ne se créent pas par l’entremise d’ententes contractuelles.

Au-delà du dialogue, l’atelier a aussi mis l’emphase sur des outils d’exécution pratiques. Un élément technique clé a été l’initiation à la planification en flux tiré (pull planning), une approche collaborative de planification particulièrement efficace pour des projets complexes et de grande envergure, avec plusieurs sous-équipes ou disciplines et des tâches interdépendantes. Les JP ont étudié comment la planification en flux tiré peut déceler les risques plus tôt, clarifier les transferts de responsabilités entre les disciplines et améliorer la responsabilité collective en matière d’échéanciers. Plus important encore, l’exercice a démontré comment de nouvelles informations, les changements apportés à la portée ou des reprises dans une discipline peuvent rapidement avoir des répercussions sur tout un projet sans une gestion collaborative. Les participants et participantes ont aussi discuté des réalités qui sont souvent hors du contrôle des propriétaires et des consultants, comme les changements de réglementation ou les approbations externes, ce qui renforce le besoin de souplesse, de communication et de résolution collaborative des problèmes.

Plusieurs sujets récurrents sont ressortis des discussions de cet atelier :

• La communication n’est pas facultative, il s’agit d’une aptitude clé dans la gestion de projets.
• Les propriétaires, les consultants et les sous-traitants travaillent mieux lorsque tout le monde forme une équipe soudée avec un objectif commun.
• Différents projets sont portés par différentes contraintes, qu’il s’agisse du budget, de l’échéancier, des lois ou des risques, et l’approche face à l’exécution doit s’adapter en conséquence.
• La compréhension en amont des rôles, des responsabilités et des perspectives décisionnelles réduit les frictions plus tard.
• Les aptitudes et les outils de collaboration, comme la planification en flux tiré, sont transférables dans l’ensemble des modèles d’exécution et des types de projets.

L’élément le plus révélateur était probablement les commentaires des participants et participantes. Plusieurs des personnes présentes ont demandé la date de la prochaine séance et comment des ateliers similaires pourraient être adaptés pour d’autres équipes ou modèles d’exécution au-delà du modèle traditionnel de conception-soumission-construction.

Au fur et à mesure que les programmes d’infrastructure gagnent en envergure et en complexité, la capacité de l’industrie à exécuter les projets dépendra de plus en plus de la collaboration, des compétences et de la compréhension mutuelle, et non seulement de l’expérience ou de l’excellence technique.

L’atelier des JP a démontré la valeur de la cocréation d’expériences d’apprentissage avec les clients, influencées par leurs priorités et fondées sur des défis réels en contexte d’exécution de projets. Il a aussi renforcé l’importance d’investir dans les jeunes professionnels et professionnelles en tant que futurs et futures leaders qui auront non seulement des compétences techniques, mais aussi l’empathie et la pensée holistiques nécessaires afin de livrer de meilleurs résultats pour les communautés.

La collaboration n’est pas quelque chose que les équipes acquièrent au fil de leurs carrières. C’est une compétence qui se développe tôt, et qui devrait l’être.